[主持人]从楚天都市报八联版的媒体楼书，到与湖北日报报业集团联合主办现代步行街商业论坛；从精辟分析武汉商圈特点和整体商业格局，到细数项目的每一种异国风格每一处精心设计；从福州考察团包机来汉的气势，到开盘当天几千人抢铺的火爆，“世界城现象”成为2006年武汉房地产界的话题。下面，有请它的幕后推手，武汉思锐房地产顾问有限公司总经理沈金长先生，与我们一起分享他的体会，有请沈总！

    [沈金长]谢谢！因为世界城这个项目还在销售过程当中，还是在前行当中，很多秘密还是不适合今天向大家公布。但是在操盘过程当中非常多的心得体会，我想借今天下午，借湖北日报报业集团主办的论坛跟在座的同行多加交流，确实是非常容幸，非常高兴。

　　首先我觉得我要叫板的就是前面两位专家和大武汉家装。刚才赵教授讲武汉需要大力发展商业地产，而且认为现在是一个快速发展的时期，我觉得不对。因为它的支撑点是城市竞争力的提升的需要，而中部崛起的战略质点还包括未来地、市级的增长地位，还有武汉城市转型的协调。但是什么时候实现这个需要？什么时候才是适合我们开始大力进驻，开始做房地产商业开发的时机？我觉得因为它的支撑点实际上都是政府的需要，在座的开发商应该是你们盈利的需要，这两个定位点应该是不一样的。第一点我们讲商业地产运作的十大高危误区和解决之道。所以刚才讲的就是第一个高危误区。第二个讲到大武汉家装市场，这个项目运作非常成功。可以列为中国经典的商业营销案例，在以往我对这个项目的印象当中，它只是一个家装大本营，但是刚才看到规划里面既然有百货，既然有超市，我就觉得很担心了。他如果纯粹做大武汉的总代理大本营，将大武汉家装大本营这样一个定位是非常好的。因为前一阵子我也在装修房子，我也看了那一带的市场，确实那带汉西不仅是武汉的大家装，是整个华中地区的采购中心，它首先做了这个市场，做了这个市场的领袖者，他定位非常成功。其实我认为它的三大成功有些东西他没有告诉我们，他的秘密没有告诉我们。但是我们这边去总结，我刚才感觉第一个他的定位非常好，在这个区域市场定这个位非常好。第二个讲规划的时候他其实没给我们细讲，但是我看了他的规划，他的规划做得很好。做家装它的车流，配货，采购系统的动线规划非常好，其实这一点他没跟我们分享，有机会我们再找他讨教。

　　第三个就是招商做得非常好，招商做了什么？其实就是一个在成熟商圈里面的一个策反的特点。他抓的就是总代理，其实我们汉正街几条路的商家可以借鉴一下，他定位的就是策反，把最好的拉进来，所以他满场开业非常正常的。第二我认为招商定位做得非常成功。第三个我觉得他介绍到的就是经营策略非常成功。他做了也没什么，就当初国美做连锁一样的，其实他做的东西和沃尔马一模一样，很多是类似的地方。在这一点上经营做得让消费者和经营户都方向，所以他背后的秘密实在经营这一块儿，注重信誉之道。我认为他这三点是值得我们学习和借鉴的。我们在讲到十大环节里面的时候，我也会讲到这些理念。

　　世界城步行街，其实大家现在所知道和看到的刚才主持人也有讲，它比较火爆。包括销售的时候也非常火爆。那天我们都将近过年了，非常匆忙的开盘，包括开盘我们的营销中心，昨天还没弄完，我们今天就进驻了。这个墙刚做到一半就开盘了，而且开盘当天是去年入冬以来第一场雪，而且还夹着雨，当时我们的客户确实是非常可怜，冻死了。但是非常的火爆，我们大概到下午两点钟之前基本上就卖完了，很多客户没有买到。当时很多人在我们的外场炒铺子，有些人通过关系拿一个认购权在外面卖五万，十万的，只是把这个名额专卖有的就赚了几十万。当时公安是三道防线，第一道防线，第二道防线，第三道防线大概有七、八十个保安警察。这是我们在外面推广的一个场景，这是在福建推广的一个场面，包机的时候一个场面，这是在华美达开产品推介会的时候，当时是整个鲁巷交通都瘫痪掉了，华美达的电梯也瘫痪掉了，还有很多东西丢失，被客户拿走了。别人对我们的服务有意见，把华美达的东西拿回家，所以管理这一块儿陷入瘫痪状态，周围的停车场，公路交通全部瘫痪掉了，而且包括我们开会，嘉宾都进不去，场景是非常火爆的。

　　大家都知道光谷有一个世界城步行街，而且做得很火。但是实际上都不知道这个是谁做的，思锐可能第一次今天在这个媒体前面亮相。我们比较低调，就像大家很多歌听过，但是歌手是谁不知道一样。实际上我们在这个项目当中，来武汉也有两年多了，在2006年7月份拍卖土地之前我们进行半年多的调查。从这个项目的定位开始到后面的产品研发跟设计院也是全世界跑，我们前后换了五家设计院，我在前期也是全国各地跑，都是跟设计院配合，指导设计院怎么去做这个项目。我们是先拿概念，然后把我们的想法说清楚，定位清楚以后才让设计院来做，而不是让设计院指导偶然的开发，在后面的环节里面我们会逐步的介绍。

　　指导它这个开发商进行土地的规划，产品的研发，开发的策略，定位，财务分析包括它后期的推广和销售，我们这个团队服务比较有意思，全程介入，而且亲密合作。开发商几乎主要关注是两点，一个财务运作，一个工程进度的推进，其他东西交给我们，基本上是这样一种方式。

　　因为涉及到这个项目还在运行过程当中，我们跟甲方还是甲乙方的关系，所以这里面很多商业秘密不是非常好跟大家介绍，但是其实一样。我只是换一种思路跟大家解析，就是说周围商业运作当中，我列举十个高危运作的误区和解决之道。第一个就是项目开发性质的定位。这个环节非常重要，刚才大武汉李总介绍了不能把一个项目的成功赌在营销推广上，而应放在战略定位上，这个观点我非常赞同，而且非常重要。我为什么说这个项目开发性质的定位呢？其实就是一个战略定位。因为现在在座的并不是说每一家都是专业的商业运作商，不像沃尔马，不像家乐福，不像这些百货卓越的运作商，我们更关注是地产开发。所以很多在座的开发商在先期的时候是先拿到地，然后再进行定位，就好比大武汉家装可能是先拿这块地，然后考虑做什么。但是这一个环节界定整个项目的声势，盈利的大小。所以在前期这个项目性质的定位上一块儿是非常重要的，而性质定位这里面几个环节我认为一个是关于项目相关资源的整合和挖掘，土地性质的一个研判，第三个环节其实每个开发商非常关注的就是投资方案的选择和效益的评估，然后最后界定我们采取最适合的开发方案。并不是最好的方案，适合这个地块最好的方案就适合你。每个开发商的实力就是你对这个项目的准备金的筹备情况有一个预期，也许你家很有钱，但是你在这个项目上你有十块钱，你只想在这个项目上花两块钱，这两块钱就是你的准备金，你两块钱怎么样运作这个项目，这就是项目前期的性质定位必须重点考虑的。而不是这个项目快没钱了，我再把另外八块钱扔进来，这种开发策略是很危险的。所以我们口袋有多少钱，然后我怎么做我这个项目是非常重要的。大家都知道，如果做这种像万达一样的，满铺的商铺，这样做的话，可能大家觉得这个土地利用率很高，然后单平方米的售价如果按一般的市场预估的话，觉得回收很大。但是会带来很严重的后期经营的连锁反应的效应，如果你不是致力于长期做商业开发或者是商业运作的地产商的话，采取这个思路就很危险。如果说你不打算自己后期长期沉淀下去，或者是几十年收回租收益的话，可能采取开放式的开发就很重要了。

　　还有一个就是比如说我们这一段时间在研判几个项目，比如说在这样一个区域里头可能最适合做超市，因为超市在这个商圈里头超市是最缺少的，所以想引进一个超市进来。可是作为开发商来说，你比如说引进家乐福，他至少1.5万平方米以上，沃尔马也是这样。你商业店面只有4万方，你把这个引进来，你剩下的那些，主力店是一个亏本的声音。除非你打算长期收租，40年收租。从投资效益上来说是投资回报率是很低的，做主力店是投资效益非常低的。我们跟所谓一流的大主力店谈判过程当中，我们发现是备受欺凌。他的条款是非常恶劣的，我们不得不接受它，因为我们需要它，我们是靠其他的散户来提升价值。所以主力店是非不得以为之的项目，并不是我们引进来就多牛，没什么了不起。在这个前期定位上，我认为有几个窍门。第一个我认为政府是可以沟通的，现在通过招、拍、挂获得的土地基本上都给一个硬性的指标，但作为城市的运营商，政府是城市的运营商，作为开发商我们是项目的运营商业我们认为沟通的技巧就在于找到共同的利益点，政府关心城市形象长线收益，而我们考虑短线的回收，这个如何找到一个平衡点，做商业政府是非常欢迎的。商业就像对城市来说，对政府来说就是一个工业项目一样的。项目开发完了以后他还每年都给他提供税收，因为你商户经营都要交税的，所以他很欢迎你们做商业。但是我们能不能做，适不适合做，我做长线还是短线，我们要非常认真的考虑。所以政府基于这一点，我认为我们的规划方案你根据地形的情况，重新分析以后，规划指标可能要调整，规划性质可能要调整，都有可能调整的。关键是它关注的是什么，我们关注的是什么，然后找到这个平衡点跟它沟通。我们世界城这个项目道路都改掉了，规划都改掉了，最后是承诺一个平衡，我120万方的开发量保证不超过，至于怎么样摆弄，从开发发展的需要，对开发商自己开发策略的需要，我开发什么，前期投资多少，然后我重新改变布局，大家会看到我们A区这一块儿，现在卖的这一块儿全都是矮的，只有五层高的建筑。靠边上有一个两栋30几层的高楼，为什么这样做？可能大家都会看得出来，这一个转盘位置最值钱的一块土地，商业价值最大的一块土地，按传统的思想我可能要盖高楼，楼盖上去，容积率做得最高，因为它最有价值。但为什么采取这种开发策略呢？

　　包括前期的道路只有一小块的，我们把A区的商业体量整个放大了。为什么采用这个？刚才就讲你的口袋里开发策略是什么，你准备用多少钱启动，然后怎么样启动，每个开发商都知道，你如果说把本钱拿回来之后，你放心的接下来就赚利润，那心里就踏实了。怎么去做踏实呢？你不断的本金都在那边市场上滚，不知道哪一天才会回来，你每天都会睡不着觉。所以我们前期考虑到A区的运作，第一保证东西。第二保证成功，绝对要成功。要不然后期的资金这一块儿的运作，包括银行对你的信誉。现在很多银行抢着把钱扔进来，所以我们考虑到这两点，我们才考虑说前期这一块儿降低投资风险。因为对于大项目的运作是保证全线考虑的，当然我们每一块，每一寸土地的规划，每一平方米就是几万块钱，每一平方米都要注意。

　　第二就是房地产开发的出路有很多，商业地产不一定就是利润最大化。我们有个客户找我们，他们说他们做的商业都是烂尾楼，下面都卖掉了，上面都卖不掉。这就证明你的利润并没有最大化。开发重要和资金的滚动情况都会影响，商业不一定是最赚钱的。所以我们认为商业地产不一定就是利润最大化的。第三个就是做最适合自己的，不做假大空的。就像我们这个项目一样，恨不得全部盖高楼大厦，为城市做贡献，光谷世界的光谷，中国的光谷，所以就应该做一流的东西，可一流的东西谁来做？我扔几百个亿下去，从此不回收，那么慢慢回收，那你政府干什么？那我作为开发商我不干。假大空的东西可能政府需要，我不需要，作为一个企业一个环节，一个环节给你税收，一环节，一环节去收，我如果不盈利，那我就是死罪，做企业不盈利那就不行。我们肯定要追逐利益的情况下来考虑社会效益。所以说我们要做最适合自己的，而不是做城市所需。当然我们尽量去迎合城市所需要的，当然我们要考虑自己的准备金，包括自己的专业程度，包括自己的资源整合的能力，包括自己的社会资源，这些方面都必须充分的去评估，然后才决定我准备怎么做。项目开发策略的定位我觉得非常重要，任何一个企业都有定位，我是几个股东合作的，我是自己合作的，我是要做品牌，我是要盈利还是怎么，每个企业都有自己内部的核心东西，你想做什么？你这种合作的方式和资金准备情况是怎么样子来接近我的开发思路。

　　第二个就是业态定位。业态定位的基本流程我就不讲了，我重点想谈的就是窍门的问题。有一些窍门的东西跟大家分享，我们对业态研究商品结构，经营方式和商业功能各种形式它有各自的优势，什么情况，我们都会针对不同的商圈来筛选，做什么比较合适。这里面讲到就像在汉正街第一大道，或者在滨江的区域去做百货很危险的。那就是一个批发市场，成熟，传统以来就是一个批发市场，它就是最大的资源，怎么去做批发做强做大？比如说家装市场，你去做家装，做百货很危险，没有人愿意到家装市场去光百货的，这是非常危险的。百货存在的地点对周围业态之间的一个相互配合都有密切的关系。不是说我这个地方就是所有的齐全，就像我的世界城一样，我就不要百安居，我就不要家装市场，家装市场带来人流是非常少的，业态之间没有相互补充和相互拉动的情况下我是不要来的。因为我是做零售商业一条街，是做步行街，我做商业中心，业态大而全并不是我所需要的，家装市场有家装市场的要求，它承担中间的成本并不是最高的。餐饮也有餐饮的情况，批发市场有批发市场的情况，每个商业的特性都对产品，对租金，对利息都有不一样的。所以我认为我的商圈就不需要做这个东西，对我没有好处，我就让他不做。当然在商业中心里面去做这个东西，只要能符合帝国主义的租金的话，当然能进来。可是我舍不得给他，给他对我其他零售商业没有影响我就不要他。如果在专业市场里面做一个百货，也很危险。所以在业态定位的时候，商品结构，经营方式和功能之间能否形成相互的补充，能否适合这个地块都非常重要。

　　我们认为也规划决定项目的生死，所以必须在规划设计之前充分论证。做商业首先有商才有地产，才有利益，所以我们前期首先是定位，我这个业态做什么，这个地方能存活什么业态？什么业态能够在这里面可能没有需求，现在有需求了，发现它潜在市场，沉在市场底下这样一个东西。比方说街道口这个商圈，当群光进来的时候大家没有人认为这个地方会这样，但是摊开地图来看就有可能成为武昌的商业中心。因为向南湖，向光谷发展的时候，街道口就是交通的枢纽。它经过中南，经过一桥，经过二桥都可以在这个上面经过，所以它有理由成为一个武昌新的商业中心。而中南路就像解放大道一样的，或者说就像建设大道一样，它只是在城市当中的一个中心，但是老的城区的建设也就剩下两个低档百货，然后高档百货想进来又进不去的时候就只有落寞。新世界为什么选择这边？选择在这边的时候因为它的调查是你群光的业态在不断产生竞争，然后他的40%多的客户来自于武昌，这个点我看过新世界全国各地的百货卖场，这个点是最差的卖场。我相信它不是说因为建筑很漂亮才去的，是因为他的需要才去的。然后有一个高档百货，中档百货相互支撑其他的业态共同存在，然后这个商圈的业态绝对要比中南路完整得多，在这个地方缺什么？大卖场缺，电影院缺。而其他零售的是非常缺的，都是一些主力卖场。沿街的铺子是一个主力卖场的补充，业态很多商品品牌你见都没有见过的品牌是需要小店铺支撑的。逛街是需要有趣味的，天天在每一个城市都看到同一个品牌我还逛什么街呢？逛街是需要商品的组合方面依然要让人家有兴趣，有乐趣，逛街讨价还价，然后发现新的商品，新的兴趣，然后可以勾引起来去花钱，花钱释放压力等等，这些都很有意思的东西，如果没有小商铺的街道，没有小商铺的商业中心，它肯定是不完整的商业中心。所以说我们在业态选择的时候，要充分的考虑商圈的特点，还有需要结合项目的开发规模，地形地貌，交通条件及企业自身的经营定位。

　　我为什么强调企业自身的经营定位？因为我们和很多客户合作当中，都是从头做到尾，所以特别理解和清晰的了解作为甲方，开发商这样一个需求。每个企业都不一样，每个企业的实力都不一样，也不叫实力，我们认为就是说作为资本的利用都要讲究效率。并不是说你没有钱，但是你的准备金这一块儿，你资金就是你的最重要的一个东西。你怎么去运作这个资金的问题？有些人两千万可以运作两个亿，有些人二十个亿运行二十个亿的项目那就没用了。如果可以用一个亿的项目创造一个二十亿了项目那很本事，我们也讲究资金的效率这一块儿如何用。所以我们在业态的定位的时候一样要考虑刚才讲了街道口非常需要电影院，很需要超市，那我们就是不是做这些东西，其实不一定。因为那个地方最缺的是商铺，商铺是最赚钱的东西，我们就不做主力店了。如果项目不大的情况下，我就不可能做世界城这样的情况，不可能做大武汉家装这样的情况。土地不是很大的情况下，我只能跟随，跟随同时也讲究差异化，我的业态定位上，就在大商圈里面我做一些什么特色的东西，做一些什么补充的东西，而部分不去做领军的东西，领军需要代价，当然利润也是最高的。

　　第三个业态规划必须跟竞争策略相结合，我们是做补充型，跟随型还是跟大家做一样的，汉正街第一大道周围的商圈都是做一样的，那你就拼吧。现在杀得很厉害，所以定位之间没有相互错开，库马的成功不是偶然的。它有它的历史机遇，大家都做库马，也可以做，那你就向武汉大家装学习。在竞争最厉害的情况下，进入这个市场，但是这种策略就是要有不一样的。那世界城是从一片空地上起来一个商业中心，我怎么做都可以，当然我怎么做就是适合开发商和市场的洞悉。所以说我们在这个里面要有自己的经营能力，和竞争策略结合起来。

　　开发战略的选择，其实跟规划是紧密相配合的。所以前面三个我们重点也跟大家交流和分享。开发战略的选择，你采取统一开发，分期开发，先易后难的开发，多种功能地产开发顺利的处理，我觉得都应该讲究跟自己开发的情况结合起来。分期开发对大盘来说我认为分期开发是非常有意思的东西，就像我这个项目在评估的时候，大概三千多就是我的市场售价（住宅）如果这时候退出去我一分钱没有赚。但是因为大盘的依托，整个市场的价格至少涨了1500以上，这个时候价值就显现出来了。中国国民经济每年都超过8%的情况在涨，你的房价至少完全不低于这个数。你完全可以按十几，二十几这样的数字增长，预期的利润可能在后期。只是说在这种如果分期开发，决定你的规划时候，它可以断开，每一期可以独立存在。而这时候就要考虑到我们不同功能的地产的开发顺序的问题了，商业这一块儿风险是很大的。这是一方面。第二个方面就是说商业这一块儿的利润爆发点，我们后面会讲，利润爆发点是培育起来以后。也许现在两万块卖出去，可是经营两、三年以后都是十万块，四万块翻倍的情况出去。所以说我们后面讲到商业的销售并不是像世界城这样销售并不是很成功的，只是说我们推广很成功，这点我们完全不否认。

　　住宅这一块儿是没风险的，住宅除非你的拆迁拖了你，除非利润预期太高，就是太贪心，基本上住宅还没有什么失败的案例。住宅是国民的基本需求，商业是有钱人玩的游戏，住宅基本没有风险，但是利润升值的空间也比较小。完全就可以考虑你在搭配不同功能的开发顺序的时候就要考虑住宅如何平衡商业的风险，或者说让住宅来支撑前期资金的平衡，让商业这一块儿在一定的时间里面释放出来赚取更高的利润。所以多种功能地产开发顺序的处理，因为商业这个东西都是这样的，一旦死了就起不来了。商业这个东西进一步是天堂，退一步是地狱。怎么玩很关键？所以我们基本上采取先易后难的方式。对大型项目的分期开发两个方面，一个可以让你实现价值最大化，第二个就是说可以消化商业体量过大的这样一个风险。有很多商业并不是放出来越多，你就越成功，商业都要有一个逐渐培育的。商业资源要一定的量，太小不行，形成不了一定的商气，但是你释放太多，大家选择的空间太大，你的人气淡下，商气一旦下去也很危险。所以分期开发还可以不断的消化一个商圈成长的风险。就像我们世界城步行街，40几万方的商业，相当于武广商圈总体的商业体量。像光谷这样一个新区，入住率不是很高的情况下，让这么多商业一起开发，开发是很浓密，多层建筑，但是你如果这样放出去就像我们当时五千组客户，如果我推出五千个铺子的时候，那也没这样子。

　　关于商业空间的选择，我觉得也值得大家一起分享。因为街区和大型室内建筑，比如说我们很简单举一个例子，徐东Shopping mall和我们步行街开发的形式不一样，它有一个巨大的背景支撑，我们可能不是这样考虑，我不可能沉淀那么多资金一直放在那边。在商业空间的选择上面我们要考虑不同的商业建筑对土地利用率，对经营依赖的能力包括单体的生存能力和市场的接受程度和对营销手段的依赖程度，通过这几种比较和考虑，你的项目适合采取什么样的建筑形式，这也是很重要的一个考量依据。比如说街区露天的建筑，最大的问题就是土地利用率。街道是不算分摊的，所以土地利用率一般很低，如果在市中心地价非常高昂的情况下不可能采取这种方式，如果是土地成本低的情况下可以浪费。对后期经营的依赖成为，开放式不管你的，不需要你给我管理，所以你只收物业管理费的时候你都很困难，就在于这里。所以我们整体平衡来说，我每平方米要收30块钱的物业管理费，可是我认为我这个土地为什么要给你缴租？里面的保安物业都是我自己管，我凭借你缴租。实际上这里面也反映一个好事，所以单体的生存能力就很强，他不需要你后期经营能力的依赖就没这么重。

　　市场接受程度，因为风险小，所以市场接受度当然就大，我不会依赖于经营能力的情况下，市场反映是非常热捧，内铺和外铺的销售价格差别很大的。营销手段如果Shopping mall不做连续的推广，不做长期的推广的话，那你就不能继续做下去。所以对后期长线的依赖非常强的，对它的经营效果的依赖都是五星级的这样一种情况。所以对商业空间的选择上要考虑这种情况。

　　这里有一个窍门我认为一个是成本的考虑，是影响到商业空间的选择。第二个如果以销售为目的，追求短期开发利润的企业更要考虑这种商业空间的选择。第三就是不致力于长期经营的企业我认为不适合采取室内建筑的形式。就像我刚才讲的国内还没有一个案例采取室内卖铺子的形式有成功的，几乎都是在维护期过后问题出新了。

　　第五个就是商业动线的规划。因为时间的关系我会把这个前面到商业动线的规划讲得比较详细一些，后期营销这个东西各有各的说法，我们不能把重点压在营销推广上面。那都是锦上添花的事情，一定是在前期把问题解决掉的。商业动线规划非常重要，一个商业价值的高低往往就是在你动线的规划上是否合理。它决定一个项目的价值是否能够充分实现的一个重要的问题。这里面有几个节点和广场的设计，街道形式和尺度的控制，曲线动线的考量，还有高楼商业价值的动线规划如何实现，业态安排和动线之间的关系，还有地形差异的利用，还有外部交通条件的利用。我看到龙王庙里面的规划就很擅长把一、二层的空间通过广场引进去之后，那价值就是翻倍的。因为湖北这个地区我看到地形高差的区域太多了，基本上都是丘陵地带，所以说对地形差异的利用也是考验规划设计单位的水平的一个最高的难度。地形利用得好，可以创造非常有趣的，完全是不同的这样一个商业空间。这里要讲到动线规划的时候，我们这个项目的动线规划，可能大家看到这个建筑很漂亮，但是不知道有没有细细观察我们的动线规划是非常有趣的。首先我们考虑到动线规划的时候，人行走的直线距离我们考虑非常仔细，几乎就是这样子，如果单街直线贯通的距离就是800米左右。正常的情况下怎么样考虑人逛街直线距离的问题，还有同样的一条街，如果一马平川的过去，我们走了全世界很多，国内的每条街我们基本上都考量过，每一个细节我们都看过。就是这种同样的招牌，同样的线，直线这样一走过去你几乎不想停留，你就想迅速的过去。因为你的注意力能够关注的时间长度也就是五、六十米的距离，在这个距离如果还没有变化的情况下，这条商业的价值是没有的。

　　商业价值跟鱼一样的，都是有弯曲的动线，像直线那种是没有人气的，所以商业也是不大好的。关于节点和广场的设置，我们就考虑到这样几个东西。我们的其他内街一样也是这个道理，到一定程度的时候需要变化。然后这个街道的曲直也需要考虑，直线的距离是最不好的商业，如何创造曲线和不同的宽窄之间的变化这样一些东西。包括尺度这一块儿，你们可能也有很细心观察这个街道，超过20米的街道绝对是太宽，不管中间怎么设置。因为从这边走到那边的时候，太长的情况下绝对不会这样走。逛街是很随意的，客户是很随意的，你在不经意之间把人家引来引去这才是最重要的。如果外街的宽度超过经营的时候你只有单边商业，没有双边互动。内街的话，你考虑到建筑层高，空间的问题，如果太宽也是很危险的。内街一般6到8米已经是极限了，最多4米左右是比较合适的，3.5米到4米最合适。次街跟主街之间的问题要考虑，主街是人流，交通还有一些活动，节点，上下交通的一个组织要点，是景观的动线等等，可能尺度要宽一点。但是次街一样这样做的时候，那你商业价值也就无法区别了，人很害怕迷失途径。现在民众乐园商业做得很好，但是商业动线规划做得很差劲，每次逛很烦，因为找不到出路。

　　包括业态安排这一块儿，如果把这种中餐放在一楼，那完蛋了。对中餐营业时间往往就是两个点，中午和晚上。我们一般都考虑一、二层的东西只能考虑快餐这种形式，全天后消费的，然后如果它是单点消费，有这样一个时间差异的情况下，它会影响其他商业的情况，人气商业是不能断的，包括车库被阻隔了，要再想办法挖一条路出来，让商气不断。在业态安排的时候你要考虑在动线之间是什么关系，有些这种时间差异比较强的，尽量不影响商业或者是价值比较低的地方，要强制引导出去。谁都喜欢争一层，一层都放掉了，其他的楼层就没有价值了。

　　然后第三个就是你如何创造更高楼层的价值。其实国内，国外都有很多不同的思路，其实做一层的商业谁都会做，一层商业肯定都是可以做的。但是作为开发来说，你如何创造二层、三层、甚至四层，九层的商业价值那才是难度，那才是水平。有些商业形式比如说通过商业的竞争比较大，比较大的情况下后面的半场是没有效益的情况下，可以把商业，车流引到三层、四层，让他们随时进入我的商场，这样简直就可以体现出来。业态的安排这一块儿，把有趣的，物业性强的商业放在高的楼层，让人流一下子达到高层，然后再往下走。商业的价值在于人气的舒张，如何创造更高人气有很多手法，有很多手段，包括业态的安排，上面空间形式的组织，怎么让客户很轻易的直接就想到上面去，这是一个心理的延展。还有外部交通条件，地铁，高架，天桥在门口都不是坏事，关键我们是如何发挥它的效应，有的时候高架直接导致商业的完蛋，那也不完全是这样的，主要是我们前期，揣摩，了解，调研知道政府的规划，然后我们有足够的能量要逐步的沟通，在前期规划的时候就如何把车流做好。如何把外部的交通条件跟我们商业的动线规划结合起来，创造不同楼层和不同人流的价值非常重要。从商业动线几乎就是创造价值的一个最主要的环节。

　　我们很多交通，扶梯这一块儿的设置是很有意思的，不要说藏起来影响我的外观，其实不重要。比如说同样有步梯和扶梯的情况下，而且上升的扶梯要放在最外面，人都是往上升的时候自然人也会好奇的往上走。所以这里面都是一些小技巧的东西。这个窍门就是说人逛街的心理行为的利用很重要。逛街的时候他不是拿地图看的，他是看指示牌的，女人逛街没有方向感的，他直接是沿着指示牌怎么走我就怎么走。所以说，人在逛街的时候是盲从的，随意的，但是他厌倦复杂。比如说民众乐园那个里头我就觉得很复杂，第二次我就不会去了，第三次我更讨厌去了，就是因为太复杂了。群光是单上单下的，在武昌的整个营业额现在8亿多，第二名最多就是3个多亿，上上下下很方便。其实客户逛了一次以后愿意逛两次，逛三次，这是一种技巧。第二个就是步行有极限，800米的极限，五、六十米的极限，另外要让整个过程非常的快乐，就创造迷人的购物体验。我们在步行街规划上面有很多这种东西，考虑非常的充分，整整揣摩一年多的时间这个规划才出来。

　　第六个是建筑风格的设计，建筑风格这一块儿说重要也重要，说不重要也不重要，我相信很多人如果你不是专业的做地产的，我相信你在南京路步行街都不知道上面的建筑是什么。你都是看广告招牌，都没有看到上面是什么建筑。建筑风格可以创造什么呢？可以创造一个旅游效应和商业城市名片的效应。他有一定的好处，但是不要把周围最主要的东西，动线是最重要的，然后其次是建筑风格。我们的步行街是世界风情，当时考虑我们琢磨很多，武汉不像海派，有强烈的风格特色，武汉没有，南腔北调各种文化混合体。没有很明显的荆楚文化是什么？不知道，其实个性并不是很清晰。然后我们当时的时候，考虑到光谷是中国的光谷，是科技走向世界的光谷，所以才考虑到做一个世界城，九个组团，九珠连环里头风格各异，但是这个东西并不是我们最主要的东西。也许做得很漂亮，会成为旅游地产，会成为大家喜欢去的地方，但是真正超过十米的地方大家不会关注这个是什么东西。建筑风格的设计上，我们考虑客户的新、奇、特的好奇心非常重要，追求新鲜的，奇特的东西。

　　我们建筑大家都知道，有五大风情区，实际上是九大风情区，因为有九大组团，每个组团建筑风格都不一样。从城市之间相衔接最现代的美国现代风情到后面的加州风情，西班牙，意大利，德式和法式还有简约的模式风格。最后面是租售计划，后面还有一个商业推广的招商的东西。我就简单的讲一讲，租售计划比例的确定在开发的初期就要确定，我需要多少资金运作，然后我卖多少，租多少，其实在前期你就开始要确定，而不是在将近销售的时候才确定，你准备回笼多少资金是最重要的，准备一期先赚多少钱，后赚多少钱。商业地产在三、五年之后培育时期过后才是爆发时期，租售区域如果你一定要卖，就是一定要注意把轴心的地方，门面的地方要控制住，尽量不要先卖。因为一旦卖出去以后你这个产权受制于别人的时候，你的业态是很不好调整的，你要免租就承担巨大租售资金。所以租售区域的划分，可能比较差，比较次的地方可以先卖，好的地方一定要控制在自己手里，等到好的主力店进来的时候你再卖给他也可以。租金和售价的制定，我只是讲技巧性的东西，如果说同时推出租和售的时候，一定要考虑到租金这一块儿，如果准备出租你把售价卖得很高，如果准备出售那你把租金定得很高，这其实也没什么。

　　优惠政策我是绝对反对说一统天下，实际上在操作过程当中也是区别对待的。优惠政策对品牌，对租期了面积的不同都会不同，但是在做优惠政策的时候我们就要前期考虑到，门面最好，形象最好的，租金不一定最高，为什么？因为你想你有品牌店。品牌店就要付出代价，那我们的租金就不见得能定得到，你要他进来，来拉动别的商户进来，那你的优惠政策就区别对待。商业推广其实诀窍太多了，而且针对每一个不同的项目，推广的方式都不一样。但有一点我觉得值得提醒大家的就是说任何商业项目它都不是单独的一个房地产运作项目。相信湖北日报报业集团跟我们合作的过程当中就会有一个很深的体验，商业地产项目是一个承受运营的项目，一定要把城市运营的相关者整合进来，要把政府整合进来，要把媒体其他的部门整合起来，其实在所有当中媒体是最重要的推手，光谷为什么这么热，其实不是本身这么热，沌口为什么不这么热，也不是它本身不这么热，都是媒体的推动。当然我们是一个很重要的幕后推手，但是大家可能在不知不觉当中可能觉得光谷就这么热，因为我们没有出现本身作为推手的广告，广告新闻化，新闻广告化，在这个之间如何运用，站在城市的角度，站在城市运营的角度考虑我们项目的推广。

　　包括分销渠道的整合，当时我们外围打外围，外部打内部，最后让武汉人狂热去买，这里面有很多技巧，但是每个项目每家营销都不一样，技巧的东西其实我觉得我们更多的重点应该关注在前期，后面这种东西交给专业的营销公司去做。所以这个概念定位就是李总讲到，符合制高原则，唯一性很重要。竞争策略这一块儿要制造唯一性，制高的原则，要区别的对待自己的商业项目。如果沦陷在竞争当中，势均力敌，一定要在前期的时候考虑到你要区别竞争。在这个定位，规划这个上面就要开始下工夫，而不是在后期包装上下工夫。

　　不同项目地都有其特定的商户，必须针对性设计分销渠道。怎么做比说重要，形式大于内容等等，这些都是在推广当中很重要的。媒体神通广大，这一点一定要深谙媒介运作之道，才能将其效益发挥最大化。

　　招商策略因为不同的项目不同的做法，如果有兴趣的话我们可以会后交流。先主力，后散户，先收紧，后放松，先免租，后收租，评资质，论等级。经营管理方式，自营，委托经营管理，招租都要根据自己企业的情况进行选择。不同的业态形式采取不同的方式之间如何配合，这个我们会后也可以交流。我们讲三权分离的管理模式，这种模式我们也在探讨和运用当中，就是如何让使用权跟所有权之间一定要分开，不管是租还是卖，你卖掉以后，你如果能保证它的使用权和经营权的独立你就可以控制对它的发展，如果不行就难。所以在销售之前，就把这种如果经营模式界定之后，如何让之间的商权去进行分离，相互分开，在销售之前就要跟客户说清楚。

　　由于时间关系，我就说到这里，谢谢大家！